Управленческие тезисы со стратегической сессии

Недавно провёл стратегическую сессию для топ менеджмента одной Национальной компании. Решил поделиться некоторыми тезисами, которые, как мне кажется, могут быть применимы для любой организации. Многие из них не совсем очевидные, но по истечению времени, ты понимаешь, что это работает.

Любые трансформации в реальные изменения возможны, если их повторить 84 раза. Поэтому, когда мы ждем изменений от нашего окружения, партнеров или сотрудников, нужно это изменение повторить 84 раза. Порой достижение изменений в Компании могут занять до 7 лет, но в целом, на трансформацию требуется как минимум 1,5 года.

Принимать, не значит соглашаться. Зачастую, если кто-то не согласен с позицией другого коллеги, он ему не помогает, а пытается помешать реализовать свои задумки, пытаясь доказать, что он прав. Это приводит к непродуктивности системы. Во избежании подобного, мы проводили практики, при которых, если решение принято по принципам, оговоренным в Компании, то все, кто не согласен, принимают их и делают все, чтобы достичь результата. Сложная практика, но она очень важна для топов.

Если сотрудникам была обещана премия по результатам работы, если даже не вы принимали это решение, необходимо всегда выполнять свои обязательства, иначе получите обиженных, демотивированных работников. Если была установлена неправильная система мотивации, выбрали неправильные показатели - это не вина сотрудника, он на это не влияет и крайне важно соблюдать все договоренности, так как сотрудник работает в системе и заключает договоры с организацией, а не с конкретным человеком.

Всегда ставьте цели и метрики для бонусов только те, на которые работник имеет влияние. Если он не влияет на результат, по которому ему платят, то эта мотивация работать не будет. Это деньги на ветер, а сотрудник не будет мотивирован. Например, многие ставят в качестве целей прибыль филиала с алокацией расходов центрального офиса. Директор филиала практически не влияет на фин результат филиала, так как он не контролирует расходы центра, не занимается ценообразованием, не занимается закупками, не влияет на оклады, не влияет на процессы. Поэтому этот показатель не будет его мотивировать и он очень размытый.

Когда специалист получает больше своего начальника - это нормально. Это называется горизонтальный рост. Сотрудникам нужно давать возможность расти вертикально и горизонтально. Многие не могут этого принять и пытаются сделать так, чтобы начальник получал больше, чем подчиненный. Фактически, не все хотят быть начальниками, но многие хотят быть супер крутыми специалистами. Давайте сотрудникам возможность зарабатывать больше, чем начальник и вы получите супер мотивацию и расширите возможности карьерного роста.

Корпоративная среда и культура являются самым главным фактором для изменения компании. Если не будете уделять внимание корпоративной культуре, навряд ли ваши изменения будут значительными. Культура меняется с топов. Нельзя требовать от сотрудников изменений, если не будешь меняться сам.

Никогда не наказывайте сотрудников за ошибки, если эти ошибки были сделаны не преднамеренно. Это мотивирует сотрудников творить, не боясь что их накажут за неудачу. Так рождаются крутые продукты и процессы. Инициатива не должна быть наказуемой.

Если интересно, буду и дальше делиться своими мыслями по этой теме, на основании своего опыта.